SEO teamlead

Wij mikken op zelfsturende teams door een stuk gedrag aan te leren. Van “ik kom er niet aan uit” naar “ik heb er zelf over nagedacht, heb een suggestie en die wil ik graag bij je toetsen”. Uit ervaring zie ik dat door dat uit te werken het team vaak al dichter bij de oplossing zit dan ze misschien in eerste instantie denken.

Verder sturen we op onderlinge 2nd opinions, waardoor iedereen een hulpbron is en we juist elkaar helpen en kennis delen. We hebben immers allemaal dezelfde stip op de horizon. Dat in combinatie met sturen op eigen verantwoordelijkheid en vrijheid in projecten, komt vaak de proactiviteit ten goede.

We zijn druk bezig om te werken aan zelfsturende teams. Waarbij ik steeds meer op de achtergrond verdwijn. Dit doen we voornamelijk door de wekelijkse teammeetings die we hebben en de inbreng die iedereen dan kan geven. Ook bij de strategische sessie laat ik het team kiezen wat we gaan bespreken. Dit bereid iedereen voor en iedereen krijgt de ruimte om iets te delen. Daarnaast hebben we ook teamdoelen opgesteld, waaraan samen gewerkt kan worden. Hier probeer ik me ook echt afzijdig van te houden.

We werken met teams waar iedereen zijn eigen specialisatie heeft. Dit zorgt voor een hoog kennisniveau. Men weet binnen het team bij wie ze waarvoor het beste kunnen aankloppen.

Daarnaast is het vooral zaak om vragen die je krijgt, min of meer terug te koppelen. Zodat men eerst zelf zegt hoe ze een casus zouden aanvliegen. Daarna kan je bijsturen of juist bevestiging geven. Dit vergroot het zelfvertrouwen en de zelfstandigheid.

Wij richten ons op samenwerking met senior consultants en zorgen voor een sterk individueel profiel per medewerker, zodat zij zelfstandig kunnen opereren. Daarnaast stimuleer ik eigenaarschap door hen verantwoordelijk te maken voor specifieke onderdelen of projecten. Dit omvat ook het toekennen van mandaten, zodat zij als eigenaar optreden en hun verantwoordelijkheid wordt meegenomen in de individuele doelen. Dit moedigt hen aan om proactief en zelfstandig aan de slag te gaan.

Het is een valkuil om vanuit je eigen expertise steeds brandjes te gaan blussen en constant bij te springen in projecten. Op korte termijn los je de situatie op, maar de volgende keer ontstaat hetzelfde patroon. Dat is alleen te doorbreken door juist het vertrouwen aan het team te geven en de consultants te coachen naar de juiste oplossing, zodat ze situaties gaan herkennen en vanuit hun eigen ervaring de oplossing bedenken. Ik probeerde de teamleden altijd op het juiste spoor te zetten, maar ze daarna weer zelf verantwoordelijk te maken.

Kwaliteit is niet altijd vanzelfsprekend, vooral wanneer je een omgeving creëert waarin mensen de ruimte krijgen om te experimenteren en fouten te maken. Ik geloof dat een cultuur van kwaliteit voortkomt uit continue kennisdeling en samenwerking. Binnen ons team werken mensen met uiteenlopende expertises—van junior tot senior en van technisch specialisten tot contentcreatieven. Ik probeer er bewust voor te zorgen dat deze verschillende disciplines bij elkaar komen, zodat ze van elkaar kunnen leren en elkaar kunnen versterken. Door regelmatig kennissessies te organiseren, met zowel interne sprekers als met experts van buitenaf.

Ik vind het belangrijk om binnen het team casual te blijven en dat er een gezonde interne dynamiek heerst. Tegelijkertijd ervoor zorgen dat iedereen zelf wil presteren door wat gezonde interne competitie (Bragging rights!). Samenwerking en teamcohesie zijn nou eenmaal belangrijke factoren om te optimaliseren voor zowel werksfeer, kwaliteit en het behoud van mensen.

Misschien nog wel het belangrijkste; ervoor zorgen dat men elkaar (constructieve) feedback durft te geven. Dat daar ruimte voor is zonder dat iemand zich bezwaard voelt. Persoonlijk leg ik er veel nadruk op dat iedereen in het team elkaar moet kunnen vinden bij vragen, suggesties of ideeën. Durf feedback te vragen, desnoods anoniem en (juist) bij mensen waar je minder vaak mee samenwerkt, omdat zij vaak een heel ander beeld van jou hebben dan dat je denkt. Zo groei je tenslotte niet alleen vakinhoudelijk, maar ook als persoon.

Het begint met een duidelijke visie en heldere verwachtingen, zodat iedereen weet wat kwaliteit betekent en waarom het belangrijk is. Hierbij geldt ook vooral dat het inspireren een belangrijk onderdeel hiervan is. Ook met de mandaten en eigenaarschap die medewerkers hebben speelt hierin een rol zodat zij zich ook betrokken voelen en verantwoordelijkheid nemen voor hun werk. Door continu verbetering en constructieve feedback te stimuleren, wordt leren en ontwikkelen een vast onderdeel. Ook helpt het om fouten te benaderen als leermomenten.

Het begint met het creëren van een duidelijke visie en manier van werken en deze communiceren met het team en ook zorgen dat het team inspraak hierin heeft. Als er dan draagvlak is voor wat we willen bereiken als team, dan wordt kwaliteit een logisch gevolg daarvan. Verder ondersteunt het delen van mislukkingen, maar ook zeker successen in dit proces.

Het begint met het verzamelen van de feiten wat er mis gaat zonder hier aannames in te doen, echt puur de feiten. Daarnaast is het belangrijk om een veilige en open sfeer in het gesprek, het doel is om te verbeteren niet om te straffen. Benoem voorbeelden en vraag hiernaar door hoe dit voelt, waarom dit gedaan is op deze manier en probeer naar een oplossing te zoeken. De persoon dient zelf met een plan te komen om dit de volgende keer te verbeteren en er worden duidelijke afspraken gemaakt.

Dit gebeurt zelden. Mijn team heeft het vaak net zo snel in de gaten als ik en komen voordat ik iets kan zeggen al met een plan. In het zeldzame geval dat dit wel gebeurd, gaan we gewoon om tafel en maken we het bespreekbaar. Lekker luchtig, maar wel duidelijk. Onze werksfeer is informeel en ik ben een typ dat alles zegt wij hij denkt, dat weet mijn team. We analyseren het project en kijken waar de knelpunten zitten.

Ik ben van mening dat ‘het bespreekbaar maken van bijna alles het aller belangrijkste is in een team. De drempel om mij iets te vragen of te overleggen is er niet. Ik merk aan mijn team dat ze dit prettig vinden werken.

Bij een slecht lopend project probeer ik me te richten op constructieve feedback en het bieden van hulp. In plaats van te wijzen op wat niet goed gaat, zoek ik samen met het team naar de oorzaak en mogelijke oplossingen. Elk project heeft zijn eigen uitdagingen, dus de feedback stem ik af op de specifieke situatie. Soms gaat het om een gebrek aan resources, soms om onduidelijke prioriteiten of samenwerking. Eigenlijk werkt naar mijn mening het stellen van open vragen het beste. Dit deed mijn manager ook altijd bij mij en dat werkte altijd erg goed, je praat samen hardop en bedenkt door kritische vragen te stellen hoe het beter kan. Om zo het project weer op de rails te krijgen.

Doordat we als team gezamenlijk draagvlak hebben gecreëerd voor wat we willen bereiken en hoe we dat willen doen, is het makkelijker om hiernaartoe terug te wijzen op het moment dat een project slecht loopt. Vaak probeer ik het al voor te zijn door te promoten dat men altijd langs mijn bureau kan lopen als een teamlid merkt dat iets niet helemaal loopt zoals verwacht.

Als het toch gebeurt dat een project niet loopt zoals verwacht, dan benoem ik dat en stel open vragen aan het teamlid of hij/zij zelf een idee heeft waarom het slecht loopt.

Meestal ga ik even apart zitten met de betrokken specialist en stel ik een aantal vragen. Hoe vind je zelf dat het project loopt (is er voldoende reflectie op eigen handelen/input), waar loop je tegenaan, wat zou je anders kunnen doen, wat heb je daarvoor nodig, hoe kunnen we dit in de toekomst voorkomen?

Eerlijk en duidelijk, maar wel op een opbouwende en coachende manier, met als doelstelling dat er learnings uit voortkomen voor de volgende projecten. Bij onze agency geloven we in een cultuur waar fouten maken mag, maar waar je wel zelf de verantwoordelijkheid pakt om dit op te lossen en je hiervan leert. Het team helpt elkaar hier vaak bij, door samen de schouders eronder te zetten en het project zo snel mogelijk weer recht te trekken.

Natuurlijk stuur je op opbouwende feedback. Ik gebruik het volgende riedeltje om daar structuur aan te geven.

Doel: even op één lijn gaan zitten, we willen allebei hetzelfde en hebben hetzelfde doel. Blije klanten en ontwikkelen. Kritische houding: om dat te behalen wil ik me kritisch opstellen om je verder te helpen. Verbeteren: ik zie nog veel aanknopingspunten die ik met je wil bespreken, die ons gaan helpen die doelen te halen. Structureel: dat kunnen we in de toekomst ook direct beter aanpakken, wat jou een betere specialist maakt en waarmee we nog meer waarde leveren voor klanten. Groei gunnen: uiteindelijk hoop ik dat we daarmee samen ook jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf kunnen vergroten, ook dat is mijn doel!

Blijven prikkelen is belangrijk en de teamleden nieuwe dingen laten doen. We werken met een persoonlijk ontwikkelplan per collega, vanuit daar werken we concreet uit waar diegene aan wilt werken. Ik zorg ervoor dat ik handvatten aanreik in de vorm van cursussen, coaching etc., zodat zij zich verder kunnen ontwikkelen.

Vertrouwen > Conflicten > Betrokkenheid > Verantwoordelijkheid > Resultaten. (5 frustraties van teamwork). De belangrijkste laag in je team is vertrouwen. Elkaar vertrouwen op ieders kennis en kunde is essentieel om een team beter te laten functioneren en te laten groeien. Het boek van Lencioni ligt in mijn optiek perfect uit hoe ieder team optimaal kan samenwerken.

Passie voor het vak en luisteren naar je team. Hierbij helpt voor mij een persoonlijk ontwikkel plan. Hieruit kun je heel veel behoeftes halen van je team, die je vervolgens mee kunt nemen als teamlead.

Iedereen in zijn of haar kracht zetten, faciliteren dat specialisten trainingen, beurzen of workshops kunnen bijwonen. Ook duidelijke groeipaden opzetten. Waar wil iemand heen, wat heb je nodig om daar te komen?

Het team moet altijd up-to-date blijven van de laatste trends en hier trainingen over geven / zichzelf inlezen hierover en hiervan van elkaar leren. Daarnaast heeft iedereen belangrijke individuele doelen die aansluiten bij de doelen van de organisatie. Daardoor groei je de organisatie en ook de individuele doelen.

Dat start met heldere targets voor het team en ze maandelijks meenemen in de voortgang, zodat het een gezamenlijk doel wordt. Een duidelijke planning en inzicht in de urenregistratie zorgt dat je hier op kunt sturen. Het voelt soms vervelend om hier een controlerende rol in te pakken, maar is wel nodig om te kunnen bijsturen gedurende de maand om de targets te halen én de werkdruk acceptabel te houden.

Een duidelijke en sterke propositie is cruciaal om een team declarabel te maken en te houden. Als SEO-specialist is het belangrijk om te werken aan strategische doelen die écht impact maken voor de klant, in plaats van te verzanden in losse, kleine verzoeken met beperkte business value. Door SEO als integraal onderdeel van de bedrijfsdoelstellingen te positioneren, zorgen we ervoor dat onze inzet niet alleen waardevol is, maar ook te verantwoorden blijft.

Een goede planning is belangrijk, maar zeker als je bij een bureau werkt valt of staat declarabiliteit met voldoende werk om op te pakken. Zorgen dat je genoeg uren/waarde verkoopt aan je klanten, zodat het team dit weg kan draaien. Ik stuur op een declarabiliteitspercentage van 80%, maar dat is niet altijd haalbaar.

100% inzicht in capaciteit. Wat doen mensen, hoe doen ze het, hoelang doen ze iets en hoe kan dat beter. De grootste quick wins en verbetering zit hem altijd in het verbeteren van de manieren van werken.

Onzeker zijn in coaching en de angst dat het een ik-show zou worden. Bang zijn om niet meer aardig gevonden te worden door je collega’s en dat de manier van coaching niet passend is of juist averechts werkt.

Oplossing ligt voor mij in het kwetsbaar opstellen, vragen stellen aan de ander hoe de werkzaamheden zijn opgepakt en vooral vragen naar feedback hoe dit voor de ander was. Is de manier van feedback geven fijn of moeten hier ook nog aanpassingen in worden gedaan, bijvoorbeeld?

Daarnaast dus ook proberen om de feedback te noteren, even laten rusten en daarna pas te delen tijdens een 1-op-1 moment en vooral vragen hoé de ander te werk gaat i.p.v. voorkauwen hoe ik het zou doen. (want ja, ik ben niet altijd de beste SEO’ert 🙏😅)

Balans vinden tussen “aardig zijn” en soms politieagent spelen. De oplossing voor mij lag in open en transparant communiceren waarom bepaalde regels bestaan binnen het bedrijf en het belang ervan benadrukken. Daarnaast in het aanmoedigen van teamleden om zelf met oplossingen te komen en hier dan verder in mee te denken.

De balans tussen zakelijk en persoonlijk. Je moet af en toe zakelijke beslissingen maken of knopen doorhakken die je niet leuk vind, of waarvan je weet dat andere het niet leuk vinden. Dit maakt mij altijd onzeker, omdat de twijfel dan toeslaat of je wel de goede keuzes maakt voor je team en niet zelf je stempel teveel drukt op de beslissing die genomen wordt.

Inhoudelijk stel ik zelf altijd de vraag: is mijn oplossing de enige? Wanneer het antwoord nee is dan laat ik het bij het team en help ik ze met hun oplossing. Of ik stel mijn oplossing voor als hypothese, dus dat we kijken welke het beste is. De oplossing op mijn onzekerheid wat betreft beslissingen als manager ligt vaak bij de vraag: is het beter voor mijn werkgever en de rest van het team? Wanneer dit ja is weet je eigenlijk dat je de juiste beslissing maakt. Ook commercieel gezien, wanneer je je misschien minder populair maakt. Daarnaast heb ik iedere week een meeting met de eigenaar, waar ik ook alles kan bespreken en dingen voor kan leggen. Waar een hoop onzekerheid weg wordt genomen en je daar dus ook weer van leert voor de volgende keren.

Ik ben vrij jong voor een teamlead (26), waardoor er niet veel leeftijdsverschil zit tussen mijn collega’s. Het helpt dan niet om me te gedragen als een of andere hoge pief, want dat ben ik ook niet. Ik ben liever onderdeel van het team en zie mezelf liever als een soort meewerkend voorman. Zo probeer ik me in de praktijk te gedragen, al is het soms wel lastig om een goede lijn te vinden in wat je wel en niet met je team deelt en bespreekt.

Het aspect waar ik als teamlead het meest onzeker over was, is of ik mijn teamleden écht kon helpen in hun carrière en hen tegelijkertijd geïnspireerd en betrokken kon houden. Het belangrijkste bleek om een omgeving te creëren waarin mensen zich gewaardeerd voelen, zich kunnen ontwikkelen en plezier hebben in hun werk. Ik probeer door actief te luisteren, open gesprekken te voeren over ambities en uitdagingen, en samen successen te vieren, heb ik gemerkt dat betrokkenheid en groei (meestal) vanzelf volgen.

In het begin voelde het nog wat onzeker om ‘de leiding te pakken’ in een team waar je al langere tijd mee werkt en op een persoonlijk level mee klikt. Daarnaast wil je alles ook direct perfect doen, terwijl je in jouw eigen rol ook nog in een leerproces zit. Door me kwetsbaar op te stellen en dit uit te spreken, kwam daar veel begrip voor uit het team en hielpen ze met feedback. Daarnaast heb ik in mijn rol juist altijd de samenwerking en het overleg opgezocht, door open en eerlijk te communiceren met elkaar en alles bespreekbaar te maken. Zo is er meer draagvlak bij beslissingen.

De vraag of ik wel ervaren genoeg was om een team te leiden, was in het begin mijn grootste onzekerheid, omdat ik als relatief jonge lead binnenkwam bij een hechte groep mensen. Ik heb dit opgelost door er gewoon te staan en het te doen, ondanks eventuele leeftijdsverschillen. Daarnaast heb ik bewust gekozen om zo open mogelijk te zijn naar mijn team. Ik stelde me toegankelijk op, vroeg regelmatig om feedback en was transparant over mijn aanpak. Door goed te luisteren naar mijn team en tegelijkertijd met een eigen visie te komen, groeide het vertrouwen en werd ik al snel als lead gezien.

Heb ik wel het vertrouwen van mijn collega’s om ‘op te staan’ als lead en het voortouw te nemen? Ik ging die onzekerheid overcompenseren met kennis en waardering zoeken om te laten zien dat ik het allemaal wist.

Uiteindelijk is het voor mij super simpel, maar belangrijk geweest om gewoon bij het team uit te vragen hoe zij dat voor zich zien. Door uiteindelijk te beseffen dat het vertrouwen er al is en ik niet moet wachten tot ‘mijn fucntietitel verandert’, ben ik pas echt leiding gaan geven aan het team (en daarvan gaan genieten).